历时6个月，走访近30家企业和平台，20位专家，大量消费者，《2023-2024科特勒品牌出海绿皮书》已经正式全文发布！

  本文根据2024科特勒品牌出海绿皮书发布与解读会议内容整理。文章中间有发布会回看及绿皮书免费阅读及下载入口，欢迎关注。

  “绿皮书”是在中国企业经历了全世界疫情之后，时隔三年，科特勒带领中国企业家重新再回到全球市场，来到出海一线，对真实问题和最佳实践进行系统总结的结果。

  为什么大家都发布《白皮书》，而我们叫做《绿皮书》呢？实际上，区别很简单，《白皮书》强调企业官方的规范、方法和观点。《绿皮书》则更多地来自于我们对鲜活的一线实践和创新思路的归纳与总结。

  因此，我们的目标是基于鲜活的经验、最佳实践以及回答真实问题，帮企业找到出海的关键和创新做法。这本《绿皮书》并不追求体系的完善，也不追求一个规范和标准，而是希望能够通过归纳研究给大家带来启发，揭示真实问题和实践者是如何做的。

  这张PPT是我们在2020年时做的预测（当时疫情刚刚发生）。在未来10年，从市场营销角度和全球市场角度，我们会遇到怎样的机遇和挑战？

  我们有一个主题：无论我们的企业从事哪个行业，都或多或少的感受到全球增长故事不再是过去高歌猛进的快车道。不少行业都会变成低增长、温和增长、存量竞争。

  在低增长和存量为主的背景下，我们仍就观察到特定国家和细分市场呈现高增长势态。例如，在战略新兴市场（东盟市场和中东市场）由于人口结构和基础设施逐步完善以及支配收入的迅速增加，这些市场与全球市场的平均增速相比，呈现出较快速的增长。

  在传统高价值市场，例如我们的《绿皮书》着重关注的北美市场，它呈现出消费升级、技术更新迭代以及价值范式转移驱动下的中速增长。

  在我们的《绿皮书》中有详细描述。以新能源、智能网联车、智能电器为代表的新供给以及环保、可持续、绿色植物基等新生活理念的驱动下，我们的品牌、产品功能、产品使用场景和商业模式都在不断革新。

  一、首先是新全球化：从过去在WTO背景下强调全球分工的“一体化全球市场”模式，发展成以多个多边贸易和多边协定为基础的“区块化全球市场”模式。

  二、国际市场合规改变：多元化的合规要求正在极大地影响着我们的产品规格、产品成本、产品形态，以及我们在多大程度上要在地生产、在地服务、跨文化塑造扎根当地的能力。

  毫无疑问，新一轮全球化已经打破了过去我们传统基于WTO的统一市场基本范式，让我们今天出海变得更需要本土化，有根在中国，扎根在海外，打造品牌，构建本地服务能力，进行跨文化沟通。

  我们必须看到，这是一个更加深度的全球化，要求我们企业能力更加多元。过去的单项冠军企业在今天很难适应新的全球化市场，这是一个深刻的变革。这个变革将催生一批优质的“新全球品牌”，同时也会让过去习以为常的那些没有及时转型的企业边缘化和掉队。所以，这个大背景特别可以让我们从事出海的企业重视。

  我们必须关注全球人口结构的变化，这为我们出海带来了挑战和机遇。高价值市场（欧美日韩）正在经历人口结构老龄化、出生率降低和银发人群的崛起，这些人口变化为我们的品牌、产品组合、产品功能和支付模式带来了全新的机会。因此，企业一定面对真实的人口情况来调整产品定价、服务、功能、传播和语境。

  新通用技术的加速渗透是另一个重要趋势。我相信每个朋友都可以感觉到人工智能技术的应用，如物联网、云计算等。如今，我们已进入了智能化时代，这些智能技术不仅渗透到工业领域、制造领域，还广泛应用于生活、消费、娱乐出行，健康医疗等领域。这些技术正在改变产品功能，改变产品与服务之间的关系，以及重塑产品与消费者之间的关系。

  因此，人工智能、云计算以及智能互联网所带来的全球通用型技术，正在重塑产业链，生活链和消费链，并构建我们新时代的生活。

  新时代生活的消费者需求是我们最大的商机，这是每一家要出海的中国企业品牌都不能忽视的。

  总结这张图，我们需要深刻明确全球化不会消失，它会改变形态，从单一市场变成区块化市场，从一个国家生产迈向全球，变成多个国家生产。

  扎根在中国，同时在多个国家散枝开叶。企业会从过去的标准化产品迈向全球，变成我们要为当地市场迭代更新本土化产品。

  在今年4月份，我们带领几十位中国企业家花了超过半个月的时间深入考察了北美市场。同时，我们在2019年的1月、5月和6月分别对欧洲市场，特别是北欧市场以及东盟市场和东南亚市场进行了考察和了解。正如我们常说的，一线有神明，真正的智慧都在现场和人民群众中。

  在发现和心得归纳之后，形成了这本《绿皮书》。我们迫不及待地希望将这些一线发现与中国企业家和朋友们分享。绿皮书实际上是我们的探求，希望给大家带来启发和共鸣。

  《绿皮书》提供了一个结构性的方法，名为5步法。我们还提供一种叫做4R加1P的出海营销结构，供大家参考。

  在整个《绿皮书》制作过程中，我们对中国企业、出海渠道、服务机构以及在美国和东南亚取得成功的企业进行了访谈。我们发现，中国企业出海通常有4大类困惑：

  观察电动车、新能源车、服装以及移动储能等领域的海外竞争，你会发现全是中国企业在互相竞争。在这种情况下，我们应该如何预判产品策略？我们应该如何看待哪些产品具备长期竞争力，以及哪些产品能够帮助我们打开海外市场的第一个细分市场？

  我们面临的第一个困惑是如何选择产品。它的本质是什么？我们需要建立关于海外目标市场的市场知识和顾客知识，从而帮助我们选择产品并实现市场和产品的匹配。所以，这个问题的本质是我们构建市场和客户的知识。

  出海可能需要面对C端顾客，绕过原来的层层渠道，针对当地市场的消费者和终端渠道建立影响力、供货关系、理解用户、设计产品，最终形成品牌。

  做不做品牌是一个战略性的决策。我们的观点是：出海必须要做品牌。否则，你就安心做供应链底端的OEM供应商，挣取加工费和物料费用。

  问题是如何打造品牌？许多企业将品牌理解为商标、外国名字、设计精美的logo和包装，他们认为这就是品牌。

  品牌视觉识别固然重要，但品牌是超越品牌视觉符号的。品牌需要有意义和愿景，带来独特的情感价值、信任价值和经济价值，为顾客带来永远讲述不完的情感与信任故事。

  品牌需要有传奇故事和粉丝，品牌要超越简单的视觉符号概念，将其纳入企业经营和承诺系统，我们将其称为品牌体系。

  在《绿皮书》中，我们有一个建议：企业要塑造成功的品牌需要很长时间。尤其是制造业出身的企业，他们对品牌不熟悉。因此，我们建议企业从“品牌最小单元”开始：品牌定位、品牌核心价值，品牌VI和传播语。

  有了这些之后，品牌就会立起来，可以在营销传播、包装设计、社交媒体、内容营销、产品陈列、店面设计、展会和销售文案中体现品牌价值。

  渠道应如何运作。即使我们的产品再好，如果没有分销渠道，也无法触达消费者的终端渠道，消费者看不到我们的货就无法购买。因此，渠道是我们出海中的重中之重。

  出海企业主要依赖平台电商，如亚马逊，它是全球非常伟大的企业，它构建了全球电商生态和标准。许多企业出海实际上都是从亚马逊起步的。然而，如果企业仅靠亚马逊一个渠道，也会面临很高的风险，为什么？

  在亚马逊渠道上，你能够销售的货品以及其核心价值更多地是标准品和高性价比的商品。这样的大众商品较难提升客单价，塑造品牌的难度也较大。这种情况下，企业需要以亚马逊电商为“基本盘”，同时拓展更多在线渠道和线下渠道构建品牌，触达更多不同细分市场的消费者。

  我再举个例子。美国电商渗透率经历了整个疫情之后，有了明显提升，但美国仍旧是一个线下主导的零售世界。

  要打造品牌，扩大美国市场销售收入并提高影响力，企业就必须考虑如何进入线下零售渠道。在这个过程中，需要积累很多当地的一手线下资源和诀窍。因此，做渠道是一项特别接地气、本土化的工作，需要扎根。

  中国出海企业面临的一个很大挑战在于人才，归根结底在于组织的挑战，即如何构建组织。我们给大家的建议是因地制宜，从最小组织开始扎根本土市场，一定要扎根接地气，尽量多使用本地生活经验、本地教育背景和本地资源的员工。

  在产品研发和财务方面，可以派遣中国员工，但在接触顾客、渠道、进行营销沟通的岗位上，尽量用当地员工，特别是售后。只有扎根接地气，组织才能建立起来，消费者才会相信你。比如：我们不少企业用的客户服务人员是在中国的外贸人员。他们懂语言但是不懂文化，导致客户服务效果较差。

  在绿皮书中，我们通过一些案例向大家介绍了如何构建组织以及如何提高后续服务能力的重要性。

  这四大困惑是我们在绿皮书制作过程中所感受到的核心内容。从某种角度上说，这四大困惑是围绕帮助我们解惑展开的。在整个调研过程中，除了挖掘了四大困惑并做了一些回应和答案之外，我们也感受到中国企业的出海现在已确定进入了一个全新的阶段。

  1.0：产品国际贸易。以OEM为生产基础，依托出口商为中介的国际贸易出口。

  2.0：分销渠道国际化。企业开始建立直客渠道，开始在线下设立分公司，进行区域市场开拓。接着，线上进入亚马逊和电商平台，直接供货亚马逊上的C端和亚马逊上的B端买家。

  3.0：本土化经营。企业为本地用户和本国客户迭代和优化专属产品，并建立当地的售后服务和研发团队。许多中国企业已经实现了这一步。特别是我们的新能源企业、出海储能企业、智能网联车企业以及现在的一些服装企业，都开始采用这种模式。

  4.0: 全球品牌。全球一盘棋、全球一体化协同发展的全球品牌时代。这个时代我们不再是各国家各自为战，而是开始统筹品牌、研发、供应链以及全球分销体系，共同分工和协同服务全球客户。这是我们耳熟能详的欧美大型跨国公司所处的阶段。

  这里面很重要的是：在全球市场上发展壮大，同时要扎根中国，因为我们的人才、文化、制造和工程红利都在中国。我们不能走无根的国际化道路，有根在中国是扎根海外的前提条件，这样才能实现持续发展。

  在总结了这些经验框架趋势后，我们为大家提供了一个中国企业国际营销企业的要点：4R+1P。这是一个框架供您参考。

  识别潜客：在选定目标国家之后，我们应该完成四项重要工作：识别顾客，即建立市场知识，了解产品的销售情况，以及如何购买价格带。只有如此，我们才能制定有效的战略。

  触达顾客：渠道与传播媒介的组合。物理触达包括产品卖得出、销售买得到以及精神触达。内容营销信息能传播给他们，让他们塑造品牌购买标准和品牌认知。

  构建关系：无论是你的用户还是海外客户，如经销商终端、零售店，用户指的是使用你产品的人。我们需要构建长期有利可图的顾客、用户与客户之间的关系。

  持续盈利：我们需要不断优化品牌和精简运营方式，使企业的盈利变为一个确定性的事物。

  中国企业出海核心营销能力的建设至关重要！我们需要具备5大核心能力。下图就是海外营销中心最重要的5个核心职能和能力，各位可以结合自己企业情况进行对标。

  我们经常强调企业要学会打造品牌，因为出海就是打造品牌的过程。在《绿皮书》中，我们给大家提供了一些具体的建议。例如，如何超越产品性能指标和功能，进入到价值观、情感、生活方式，构建全方位的信任体系。

  大家不要误解，产品指标性能和功能非常重要。如果产品指标不合格、功能不行或缺乏智能化，就无法谈论品牌，甚至无法销售。

  毋庸置疑，优质产品是塑造品牌的基础。然而，当我们的供应链类似，技术都是通用性技术，产品相同且功能接近时，消费者该如何选择？在这种情况下，品牌就是选择依据！

  过去我们的产品仅具备功能价值或经济价值，缺乏情感价值。有些产品仅具备功能价值，缺乏清晰的经济价值。因此，我们打造品牌要全面发展，这样才能创造卓越价值，为客户带来持续兴奋和忠诚，在价值竞争中拔得头筹。

  打造品牌非常重要，那么如何打造品牌？这是一个大话题，在本公众号里有一篇文章分享了我们从“美国品牌声誉榜”学到的许多知识。（点击跳转阅读）

  特别是那些非常善于制造物理产品的企业家和职业经理人们，如果真正关注如何将物理产品融入生活、决策以及消费者的爱与恨，那么这个产品才能真正发挥作用。

  我们可以总结一下：在当前这个新型全球化和数字化时代，成功的国际营销具备以下图中的10个特征。我希望各位朋友能逐条检视、对标、探索和思考这些核心特征，这样你一定会收益颇丰。

  最后，我给大家带来一个非常好的机会，那就是我们将再次组织中国企业家深入一线探索、开发国际市场、制定国际市场全新战略！我希望中国有雄心的创始人、CEO、出海企业核心高管以及海外负责人都能加入我们，我们一起同行，去探求和创造中国企业的出海成功之路！这10天的时间回报一定很大。

  最终，我们必须坚信：无论经历多少风雨，无论世界格局如何变化，任何人或势力都无法阻止中华民族的伟大复兴。中华民族伟大复兴的一个重要标志就是中国企业走向全球，中国品牌成为全球老百姓热爱、信任、钦佩的品牌，这是我辈义不容辞的使命和机会。

  以上，希望与大家共勉，不断携手前行。感谢各位朋友参加《2023-2024科特勒品牌出海绿皮书》发布会！

  首先，我想请教一下曹总，在这次发布会中，为什么我们刚刚提到不是《白皮书》而是《绿皮书》？请问我们制作的这份与其他机构的内容有哪些不同之处？

  这个《绿皮书》并非一个标准的、经典的理论体系和完善的框架总结，它主要是基于真实问题对一线世界的探访、观察、梳理和总结。它具有创新性，但有些可能错误，不符合每个企业的需求。它是真实的，来自一线，解决真实问题，并且曾经实践过。我们称之为绿皮书，是因为它强调绿色代表生机勃勃、创新和新的可能性。

  从这个角度，我们为中国企业出海注入了一些新视角、新力量和新观点。特别是在阔别国际市场三四年的时间，我们能再次抬眼看世界，看一看既熟悉又陌生的国际市场正在发生什么。我们需要用《绿皮书》来给大家一种思考和观点。绿皮书是一个开源系统，敞开，大家可以基于绿皮书进行补充，而非专家权威的盖棺定论式的《白皮书》。我想通过《绿皮书》的方式来彰显我们的目的，帮助企业更好地走向海外。

  我认为企业出海其实就是许多企业都在做的事情。过去大家通常把这件事情视为重要，但不紧急。然而，在经历了全球化的逆转以及这几年的全球大疫情之后，许多企业开始关注这件事情既重要又紧急。更重要的是，我们拥有了大量的数字化技术和全球贸易基础设施，数据已经成为产品和服务的重要驱动因素。这些条件使得中国企业出海能够加快发展。

  如果中国企业的品牌出海是一个系统工程，我认为以下三件事情可能是最重要的。

  首先，建立清晰的出海目标。如果一件事情没有目标，战略和计划就无法实现。因此，我们的任何事情都是目标驱动的。作为出海企业家，我们需要明确为什么出海，成功的标志是什么？市场份额，引进的技术数量等，以便更好地规划。

  第二件，确定出海路径和模式。企业是采取贸易型的，还是线上走DTC，或者寻找各个国家建立经销商，直接产能出海，或者进行技术或品牌证书的出海。也就是说，在这么多出海模式中，你需要寻求符合你的目标，具备明确的可实施性出海路径。

  第三件，确定初始目标市场，明确出海的目标市场位置，然后针对这些市场获取市场知识和顾客知识。

  很多企业出海寻求增长途径，是市场和顾客的增长。请问林总，微吼自己的增长是如何做的，又是如何帮助客户实现增长，可否分享一下？

  我会结合出海业务来回答微吼自身的增长问题。当我们所有的企业面临出海时，首先要面对的是当地企业及全球性企业，特别是以欧美为代表的全球性企业竞争。我们观察到欧美企业的数字化营销链路如何进行品牌传播和高效获客。因此，我们悟出的道理和梳理出的方法论，在这十几年的创业过程中，不断赋能给中国服务的企业客户。

  回到我们的出海课题。欧美企业与中国企业之间最大的区别在于，许多欧美企业在成立第一天就具备了全球化视野，将自己的目标市场定位在全球范围内。

  由于近几年环境变化以及中国企业家内心对全球化意识的觉醒，中国企业越来越多地在全球市场上与欧美企业和当地企业展开全面竞争。

  在这个过程中，我们认为最重要的是学习标杆和先进。无论是欧美等全球范围内超过万亿美金市值的科技类公司，如微软、苹果、亚马逊、谷歌，还是英伟达，都已进入万亿美金俱乐部。我们需要探讨如何在数字化营销链路上高效地实现品牌传播、线索获客和转化。

  同时，还有一些大家熟悉的新兴AI公司，实际上只有300多人。当Midjourney的年销售额达到1亿美金时，公司仅有11个人。我们该学习了解并进行深度调研，将这些知识沉淀到产品工具和方法论上，赋能给企业客户。这也是微吼未来成长的基本路径。

  根据林总您多年的经验，一些品牌出海的企业如何更好地利用我们直播的策略来提升我们的增长速度和质量？

  无论采用直播还是其他数字化工具，包括品牌咨询和品牌价值、品牌故事的输出。

  首先，我们应该了解所有出海企业所面临的挑战。我认为，所有中国出海企业首先面临的是整个环境的变化。

  这其中涉及到三者关系：客户、合作伙伴和用户。这三者因业务变化而产生巨大变化，如何高效地触达和影响客户和合作伙伴，包括生态、渠道和分销商等。用户可能是开发者和最终产品使用者。

  面对这三方人群，企业可以通过什么方式最有效地传递产品价值？我认为是直播，在整个营销传达过程中，直播是最重要的手段。

  实际上，直播搭建的是企业数字化活动营销战略。在针对客户的层面，我们通过行业峰会、论坛，提升品牌关注、品牌里、认知力和市场洞察。

  面对用户，我们需要通过开发者社区、技术论坛和技术公开课等方式，以更高效、有效地进行沟通和影响。

  我非常赞同林总刚才的话，这句话非常打动我。也就是说，如果仅仅谈论直播，它具有很强的工具属性，你会发现创新空间会被限制。但如果将工具放到顾客角度，对于顾客用户来说，数字化活动对于企业的帮助是从获客到维护客户关系到融入顾客价值创造全链条，我认为从工具属性到用户价值属性的转换是林总刚才所表达的，我特别赞同。这也是许多制造业出身的中国出海企业需要克服的认知障碍。

  虽然我从事冰激凌机、吸尘器和服装业务，但实际上我们能否站在用户的角度讲述故事、思考和定义它们，在海外市场的提升竞争力非常重要。刚才林总讲述对我有很大启发。

  在经营整个企业出海的过程中，我们是否真正善用数字化工具，搭建企业数字化能力，并且持续支持企业发展增长？

  刚刚提到直播，让我联想到海外的电商。现在很多从事电商业务的企业，可能已经达到了10亿或20亿的业绩，在细分领域可能表现不错。电商市场很多时候，大家可能会关心是否有机会寻求多渠道、多元化发展的可能性。

  从电商到渠道下沉，再到线下零售场景，我们需要做哪些特别重要的事情？我想请教曹博士。

  这是一个现在大家讨论较多的话题。前几天，我参加了亚马逊举办的全球开店D2B（direct 2 buyer）大会。会上有许多参会嘉宾和演讲者，我有一个非常强烈的体会。

  首先，你会发现过去亚马逊上很多商铺，运营商铺是大卖家，而不是工厂或品牌方。这些卖家的作用是什么？他们购买货物后在样品上销售，由厂家提供货物。这样，他们就可以在很多店铺上开设销售活动。

  尽管如此，现在这些纯粹的卖家生活并不好过。原因在于生态环境中，他们的价值创造和高速发展的红利期已经过去。现场许多优质生产制造企业从原来的OEM到ODM，现在转向OPM和OBM。前端主要从事来料加工、委托制造设计，而OPM则独立开发，根据终端客户需求独立开发产品，无需接收进口商订单。甚至自己创建自己的品牌。

  当OEM、ODM转向OPM和OBM，马上会有一个发展瓶颈——我该如何直面消费者？

  多渠道线上线下融合是中国企业从工厂品牌真正成为国际品牌的必须要跨越的巨大鸿沟。

  企业需要构建两个不同的团队：线上营销团队（亚马逊渠道、独立站以及其他触达用户的网络）和线下营销团队。线上渠道和线下渠道经常产生冲突，因此必须有至少有两组不同的4Ps组合。多渠道经营成功取决于协同不同4P组合的能力，渠道的变化往往带来了整个4P的调整。

  很多出海企业也是基于to B的。例如，我们的直播和企业级服务以及数字化营销等，这些更多是基于to B能力的积累。在国际市场的B2B场景下，我们通过直播和数字化营销等方式打破了空间，沉淀了内容，并为企业持续积累了许多品牌力。微吼为B2B企业提供了哪些新的洞察思考和启发？

  实际上，B2B与B to大C的特点是相近且一致的，因为它们都是一个较长的决策链条，高客单价产品，是理性消费。因此，我下面讨论的内容涵盖了B2B与B to大C类的场景。

  在这里，我们看到实际上我们为众多出海企业提供了落地场景，包括三个场景：第一是企业举办的全球性产品发布会，如小米，这些场景涵盖了全球海外媒体。另外，像美的的全球产品发布会，都面向全球用户和客户市场。

  另一个场景是海外参展，b2b或B to大C类产品必须通过展会进行。在这个活动中，我们为华为提供服务，如巴塞罗那电子展，它是全球电子类三大科技展之一，是最大的运营商之一。我们陪同像华为这样的客户，去泰国、欧洲、中东迪拜等地，为他们提供海外参展服务业务。

  另一项任务是为中国企业搭建海外业务的海外营销中心，以实现数字化活动营销平台。实际上，在海外业务中，流量主要来自于这几个方面，除了第三方的Facebook、Twitter等社交媒体资源投放外，最主要的是SEO、SEM，这也是需要去做的，还有官网、EDM等。

  在拉新激活这三个流量入口上，我们将为其搭建数字化活动营销平台，通过直播活动管理，包括过去的回顾和未来的预告。根据产品、解决方案、行业和群体的不同，我们将聚合活动内容，并通过建立直播中心实现线索转化，以及通过数据分析中心形成有效线索输出。

  这是我们讨论的第三个场景，即为出海的海外营销中心建立数字化活动营销平台。

  我们正在努力打造一个海外营销中心。这也是科特勒近几年重要提到的。在国际市场中，无论是国际总部还是较小规模的起步团队，对于国际化组织，我想请教曹博士关于营销中心的能力，能否再深入讲述一下您对这方面的见解？

  我认为每个企业在海外都会构建营销中心，但具体承担的功能会有所差异。通常，我们会看到几个必备功能。首先，在海外，企业需要面临拓客问题，特别是B2B，还包括刚才提到的B to大C，他们都会面临开拓国际客户和本地客户的挑战。

  如果派遣中国内的人天天飞过去，可以解决部分问题。但是，对于高价值科技类产品，当地人的面孔、语言和文化更容易建立信任。因为在B2B的销售中，除了产品优秀之外，售前问题的界定、洞察、选型顾问的建立，与客户从老板到CTO、CFO到CIO到最终使用者的沟通和信任建立，整个过程都需要靠专业的顾问式销售人员。

  我认为在海外，特别是toB的海外营销中心，首先要建立海外客户开发中心，吸引当地营销专业人士开发大客户，获得当地情报、经销商规管政策，与当地律师、经销商沟通。

  我们扎实建立当地人才培养和招募机制。例如，阿里与南洋理工等学校合作，建立博士委托培养项目。这样你在阿里工作，相当于5年内就能获得博士学位。通过这种方式吸引人才留下来，对于中国企业，特别是在数据科学、人工智能、芯片设计、新材料等高度技术密集竞争性领域。

  最后，请两位对今天绿皮书的发布进行最后总结，让大家更好地阅读并深度应用到企业中。

  我认为，在中国企业家征服全球和世界的雄心背景下，我们有了绿皮书和今天的话题。我知道科特勒和曹老师都花了大量精力在绿皮书的书写和输出上。我希望不仅对于已经有出海业务的企业，还包含了即将想要去做出海业务的企业负责人，绿皮书都能为你带来一手的价值和信息。

  我想补充强调一下，营销本身是一门先行且后知的学科。正如科特勒先生所言，市场总是变化，比市场营销更为迅速。因此，对于今天关注绿皮书的朋友和企业家来说，未来你们最大或最重要的任务是什么务必要行动起来。

  我们希望能够通过绿皮书的阅读，让大家更快更好地了解我们优秀的中国企业，走向全球市场舞台，让更多中国品牌进入全球老百姓的生活中，受到喜爱、信赖、尊敬和敬仰。